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| “Advaark和GlobalBev都处在我称为‘错误激情’的陷阱边缘。Advaark应该问自己一些基本的问题，并努力去寻找这些问题的答案。” |
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| 克里斯•祖克（Chris Zook）—— |
贝恩公司全球战略事务总监及负责人，该公司位于波士顿。他与James Allen合著Profit from the Core：Growth Strategy in an Era of Turbulence（哈佛商学院出版社，2001年）一书。 |
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| 战略性增长机会考虑的5点前提 |
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Advaark和GlobalBev这两家公司正在朝着互相破坏核心价值的危险道路前进。可以说，广告公司建议客户进入运动饮料市场的时间太晚了，而且也没有作出足够的经济分析。Advaark幻想自己在离开核心广告业务后，能够财源滚滚。两家公司都处在被我称之为“错误激情”的陷阱边缘。Advaark看到了极好的增长机会，于是表现出了异乎寻常的热情，然而得意忘形之下，它忘记了还应该问自己一些简单的问题，并努力去寻找这些问题的答案。
贝恩公司（Bain&Company）研究了全球2000家企业的增长战略，结果发现，企业最危险的决策就是偏离自己的核心业务。我们记录了好几百个案例，这些案例表明，企业因为过早地放弃自己真正的优势而破坏了自己的核心价值。许多成熟的企业，不管是美国的西尔斯（Sears），还是英国保诚集团（Prudential）或者是苏黎世保险（Zurich Insurance），都曾经尝试向客户提供多种服务，但最终还是回到自己的核心业务。多年前，国际著名的广告公司盛世公司（Saatchi & Saatchi）决定从广告业务扩展到信息技术和管理咨询领域，结果造成巨额损失，之后花了10年之久进行战略回归。啤酒公司安海斯-布希（Anheuser-Busch）进入食品领域，开发了鹰牌小吃（Eagle Snacks）等产品，但最终（在剥离这些业务后）发现自己只要重新专注于啤酒本业，该业务还是能够成长起来并获取丰厚利润的。商业刊物的任何读者，都能从桂格公司（Quaker Oats）收购斯耐普（Snapple）带来的灾难性后果——20多亿美元的股东价值化为乌有，耗费了桂格公司核心业务的大量资源——看到Global-Bev计划的未来命运。
我们的研究表明，企业可以利用以下5个步骤来判断战略性增长计划的风险及收益。这5个步骤是：第一，严格定义核心业务的界限，并与管理团队取得共识。这是实施任何增长战略的起跑线。第二，根据不同核心业务的竞争地位和盈利能力判断哪种业务的增长潜力最大，从而确保资源能够优先分配于各项核心业务。第三，评估公司最为强大的核心业务是已经接近成长的极限，还是仍然可以进一步挖掘其潜力。第四，围绕最强大的核心业务寻找开发各种“邻近”业务的机会。确定利用这些机会的顺序，并注意各种机会之间的关系。第五，评估公司能否在这些业务领域成为市场领导者，实现这一目标的成本又是多少。
此外，别忘了有些最成功的增长策略来自核心客户提出的新需求。这方面的例子不胜枚举。例如，美国运通公司（American Express）的信用卡核心业务，就是以核心客户为基础，谨慎追求“钱包份额”（share of wallet）而实现增长的。再看一看惠普公司（Hewlett-Packard）。该公司在将其业务触角不断拓展至其核心客户的越来越多的业务领域的过程中，利用静电复印技术，通过提高“复印市场占有率”（share of reproductions）达到打印业务的长期增长。
增长总是需要谨慎的冒险。企业必须评估每个新增长计划的风险及潜在收益，同时也不能因为做出过多的分析而影响决策的进度。Advaark和GlobalBev两家公司必须保证其做出决策过程不会像他们的广告片那样只有激情，而缺乏为成功增长所需要的周密调查。
摘自：《2003年哈佛案例精选集》
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